La importancia de delinear los roles del CEO y del equipo directivo en tiempos de crisis

Por Gary Hayes y Rubén Hillar

La gobernabilidad interna, las estructuras y procesos que una empresa utiliza para gobernarse y alinearse eficazmente, es un ingrediente clave para completar el diseño de una organización. Sin ella, la organización puede terminar siendo un conjunto inconexo de silos, incapaces de trabajar conjuntamente para lograr los objetivos de la organización. En tiempos de crisis, esta falta de cohesión y unidad puede llevar rápidamente al desastre, con unidades organizativas tomando medidas unilaterales y descoordinadas que crean confusión en los empleados y otras partes interesadas y aumentan aún más la sensación de caos y desesperación. Delinear con claridad los roles que el CEO y el equipo directivo desempeñarán en crisis ayudará a la organización a reducir el nivel de incertidumbre inherente en este tipo de situaciones. Para lograr este nivel de alineación, tanto el CEO como el equipo directivo deben ser capaces de cambiar rápidamente para responder a las muchas demandas que afectan a la organización. Sólo de esta manera el CEO y el equipo directivo pueden trabajar a nivel empresarial para aprovechar su poder de liderazgo conjunto.

El CEO

El papel principal del CEO en una crisis es el de Director de Empatía (Chief Empathy Offier). Arne Sorenson, CEO de Marriot, fue uno de los primeros CEOs en enviar un mensaje de vídeo para toda la organización sobre la crisis y lo que la empresa y sus líderes estaban haciendo para abordar el impacto que estaba teniendo en la organización y su gente. El video es una clase magistral de 6 minutos sobre liderazgo empático con un mensaje claro, veraz y reconfortante al mismo tiempo. Como Director de Empatía, el CEO debe dirigirse a todas las partes interesadas con un mensaje consistente, pero diferenciado, que siempre es veraz y claro. La empatía no es compasión; no significa decir sólo cosas bonitas, sino que refleja un interés genuino para comprender las preocupaciones de las partes interesadas y responder de una manera significativa y creíble a esas preocupaciones. Los accionistas, empleados, reguladores, socios comerciales, proveedores, clientes y otras partes interesadas necesitan saber del CEO cuáles serán las prioridades de la empresa durante un momento de crisis y qué planes se pondrán en marcha para abordar las preocupaciones inmediatas y a largo plazo. Esta comunicación debe mostrar la capacidad del CEO para abarcar desde las dimensiones inmediatas a las más a largo plazo de la crisis, tanto en temas personales como de negocios. Las partes interesadas no sólo necesitan saber sobre el alcance del daño, qué cosas es probable que cambien para siempre, y qué elementos de las operaciones de la empresa serán los más afectados, sino también lo que la empresa está haciendo para cuidar a sus empleados, ya sea directa o indirectamente afectados por la crisis. Para elaborar este mensaje, el CEO estará respaldado por las funciones de comunicaciones externas e internas. Es importante, sin embargo, que el CEO participe activamente en la elaboración del mensaje para evitar que el CEO "juegue" un papel que fue creado por otra persona y realmente "se haga dueño” del rol de Director de Empatía.

Las crisis difieren y las prioridades en cada una de ella serán diferentes: desde el cuidado de los empleados de la empresa y su bienestar, asegurar que la reputación de la empresa no se vea empañada en situaciones de escándalos públicos hasta hacer todos los esfuerzos posibles para minimizar el impacto ambiental de un accidente. Como rostro y voz de la empresa, el CEO debe explicar claramente a todas las partes interesadas la razón detrás de las prioridades y planes de la empresa para así dominar la narrativa y evitar que las personas creen sus propias historias.

El papel de Director de Empatía no reemplaza el papel regular que desempeñan los CEOs. Todavía hay que tomar decisiones sobre la continuidad del negocio, deben considerarse alternativas para mantener la empresa a flote y se deben forjar caminos hacia adelante. Situaciones como éstas ponen a prueba la amplitud del CEO para operar tanto en los temas más duros como suaves del liderazgo según sea necesario, en lo que a menudo son situaciones que se desarrollan a una velocidad muy rápida. Una vez más, el líder debe poder operar tanto en la empatía reconfortante como en la planificación realista para el bien de todas las partes interesadas.

El equipo directivo

El resto del equipo directivo tiene la tarea, entre otras cosas, de asegurarse de que la organización reciba el mensaje del CEO, lo entienda bien y pueda actuar en consecuencia. Necesitan abordar la crisis con un mensaje coherente que refleje la voz del CEO, pero que también se adapte a la realidad de cada uno de sus respectivos grupos de interés. Esta consistencia en el mensaje debe ir acompañada de altas dosis de credibilidad, para que las personas sientan que el directivo tiene un interés genuino en actuar de una manera que sea a la vez empática y eficiente. Debido a que la crisis puede afectar a las personas en la organización de manera desigual, con unas poblaciones más afectadas que otras, el equipo directivo debe demostrar que están preocupados por todas las poblaciones por igual y la condición por la que estén atravesando en ese momento. Un enfoque comunicativo que usa el mismo mensaje para todos no funcionará. Para aquellos que trabajan “en las trincheras”, tratando de ayudar a resolver la crisis bajo un estrés extremo, la comunicación debe reconocer los esfuerzos de los que están haciendo esa tarea tan importante mientras presenta una imagen clara de lo que está sucediendo en otras parte de la organización. Para aquellos que no están en el frente, pero con el estrés de otras circunstancias, como tener que cuidar de niños o familiares enfermos, el mensaje debe ser uno de esperanza y consuelo, al tiempo que reconoce las dificultades de las situaciones a las que nos enfrentamos. Cualquiera sea la situación individual, tratar de comunicarse con las personas afectadas es primordial.

Si los directores financieros estuvieron al frente de la crisis financiera del 2008, los directores de Recursos Humanos (CHRO) son lo que asumen ese rol en esta crisis. El papel del CHRO dentro del equipo directivo es convertirse en el Vicedirector de Empatía, para apoyar al CEO, que no puede atender las necesidades de todos en la organización y que necesita mantener el enfoque en los temas más urgentes e importantes que afectan a las partes interesadas dentro y fuera de la organización. El CHRO y el resto del equipo directivo deben proporcionar confort a sus equipos y a otras partes de la organización si es necesario. El CHRO será el que sirve como referencia para que otros miembros del equipo directivo compartan y prueben ideas que ayuden a confortar a la organización, para asegurarse de que haya una coordinación entre esfuerzos para que en definitiva toda la organización reciba el cuidado adecuado. Pero al igual que con el CEO, este papel empático es algo que se agrega a todas las otras tareas objetivas importantes en las que el equipo directivo debe seguir centrándose para garantizar la continuidad de la empresa (por ejemplo, respuesta a la crisis, reducción de la fuerza de trabajo, venta de activos a precios reducidos, reducción de la expansión geográfica, preparación para la recuperación, la planificación a largo plazo). La organización del CHRO, por ejemplo, además de confortar y ayudar a los demás a confortar, todavía debe ocuparse de los temas de talento que garantizarán que la organización siga siendo viable durante y después de la crisis. Al igual que para el CEO, estas son oportunidades para que los líderes demuestren su capacidad de alternar entre los aspectos soft y hard de la gestión, entre la empatía y la decisión.

Una responsabilidad adicional que los miembros del equipo directivo pueden tomar es la de ser el principal canal de comunicaciones con partes interesadas específicas. El objetivo aquí es permitir que el CEO mantenga su enfoque en las cuestiones que afectan a toda la empresa y al mercado o, incluso, a la industria. Es importante que estas responsabilidades de ser portavoz de la organización ante ciertas partes interesadas se comuniquen claramente entre el equipo directivo para evitar crear confusión y complejidad innecesarias. La coordinación en tiempos de crisis es una de las formas en que se puede restablecer cierto grado de certeza.

El CEO y el equipo superior se encargan de garantizar que la empresa responda a la crisis de forma empática sin perder de vista todas las demás tareas importantes en las que deben permanecer enfocados: responder a los problemas tácticos derivados de la crisis, garantizar la continuidad del negocio en la medida de lo posible, y sentar las bases para una recuperación exitosa y rápida. Esto requiere altos niveles de alineación y coordinación y un equipo directivo que es capaz de cambiar rápidamente el enfoque con agilidad y un amplio rango de liderazgo.

Delinear de manera coordinada los roles del CEO y del equipo superior es una de las formas más eficientes y sencillas para que las empresas reduzcan las complejidades y la confusión inherente a una crisis. Todo el mundo tiene un papel importante que desempeñar para llevar confort y planificación realista a las personas dentro y fuera de la organización.

Russell Reynolds Associates es una de las empresas líderes en el mundo en el reclutamiento de líderes de empresas, organizaciones sin fine de lucro y organismos gubernamentales. El área de Liderazgo y Sucesión se enfoque en proveer consultoría de liderazgo para sus clients son enfoque en la evaluación y desarrollo de líderes, diversidad e inclusión, evaluación y desarrollo de equipos, y alineación organizacional. 

Ruben Hillar es miembro del equipo de Liderazgo y Sucesión de Russell Reynolds Associates y trabaja con clientes en diferentes industrias en temas de evaluación y desarrollo de líderes, estrategia organizacional, y diversidad e inclusión. Ruben tiene un MBA de Babson College con enfoque en organización y liderazgo.

Gary Hayes es miembro del equipo de Liderazgo y Sucesión de Russell Reynolds Associates. Gary ayuda a sus clientes en temas relacionados con su talento ejecutivo, efectividad del consejo directivo, planificación de la sucesión y la evaluación y desarrollo de líderes y equipos directivos. Gary es psicólogo y psicoanalista y tiene un doctorado en counseling psychology de Columbia University en New York.